Ziekmelding na een conflict, hoe houd je grip?

punch-316605_960_720Een leidinggegevende belt ons kantoor; een medewerker meldde zich ziek nadat hij de dag ervoor een functioneringsgesprek voerde met hem. In het gesprek waren een aantal verbeterpunten naar voren gekomen waar de medewerker het niet mee eens was. Hij wordt meteen doorverbonden met de arbeidsdeskundige en deze stelt de meest wezenlijke vraag die je in een dergelijke situatie stelt: “Heb je de ziekmelding geaccepteerd?” Helaas was dit het geval, waardoor je als werkgever, maar ook als werknemer, meteen met 3-0 achter staat. De situatie is namelijk vertroebeld; is de werknemer nu ziek, is er sprake van een conflict of wellicht van beide? Het is essentieel om dit vooraf aan de ziekmelding helder te hebben. Hoe krijg je dit voor elkaar? Ik beschrijf hier de stappen:

1 Communiceer in de organisatie dat er niet meer ziek gemeld kan worden. Als je als werknemer je niet in staat voelt om te werken, voer je een verzuimverlofaanvraag-gesprek met je leidinggevende. Deze kan, maar ook de medewerker zelf, de verzuimbegeleider inschakelen als er twijfel is wat er speelt. Tot dit helder is wordt er niet ziek gemeld. Dit is niet alleen voor de werkgever belangrijk, ook voor de werknemer. De situatie kan veel beter opgelost worden als er duidelijk is wat er aan de hand is. De interventies om iemand te ondersteunen bij de werkhervatting richten zich dan op de juiste onderwerpen.

2 Als je bij de medewerker hebt aangegeven als leidinggevende dat je niet goed kan beoordelen of er sprake is van arbeidsongeschiktheid of iets anders, schakel je de verzuimbegeleider in. Hiervan breng je uiteraard de medewerker op de hoogte.

3 Bij &Wij hoort de bedrijfsarbeidsdeskundige de situatie aan en hierna belt deze met de werknemer. Aan de hand van beide gesprekken wordt een inschatting gemaakt welke interventie nodig is. Meestal is dit een gesprek tussen de bedrijfsarbeidsdeskundige en de  medewerker, in uitzonderingsgevallen wordt de bedrijfsarts ingeschakeld.

4 Tijdens het gesprek met de bedrijfsarbeidsdeskundige maakt deze een analyse van de situatie samen met de medewerker. Door alles gezamenlijk op een rij te zetten en een plan op te stellen kan de medewerker na een rustperiode vaak het gesprek met de leidinggevende weer aan. Als de medewerker laat weten dit niet te kunnen, dan volgt een spreekuur bij de bedrijfsarts. Deze stelt vast of er sprake is van medische beperkingen en of deze een gesprek met de leidinggevende belemmeren. In zo goed als alle situaties kan het gesprek tussen de leidinggevende en werknemer wel gevoerd worden, zo niet dan laat de bedrijfsarts weten vanaf wanneer dit wel weer kan.

5 Het gesprek tussen de leidinggevende en de medewerker wordt meestal onder begelding van de bedrijfsarbeidsdeskundige gevoerd. Deze spreekt dit met beide partijen vooraf door, zodat duidelijk is op welke manier er een opbouwend gesprek gevoerd kan worden.  Het driegesprek is geslaagd als er afspraken gemaakt zijn over de juiste randvoorwaarden om weer aan het werk te gaan en er een reintegratieplan ligt (of een datum wanneer de werknemer weer gaat starten met het werk) In sommige gevallen is een tijdelijke ziekmelding op zijn plek maar ook kan er onderling overlegd worden dit op een andere manier op te lossen.

6 Als het driegesprek niet geleid heeft tot afspraken over weer aan het werk gaan dan volgt alsnog een spreekuur bij de bedrijfsarts. Deze stelt vast of er sprake is van medische beperkingen en/of een conflict. Als er een arbeidsconflict wordt vastgesteld worden de Stecr richtlijnen  door ons gevolgd. Dit houdt oa in dat als het niet lukt om afspraken te maken over weer aan het werk gaan er uiteindelijk mediation ingezet moet gaan worden.

Het mooie van deze aanpak is dat er altijd helder wordt waarom de medewerker niet werkt, wat ervoor nodig is om weer te kunnen werken en wanneer dit weer mogelijk is.